Dialoog: de kunst van het samen denken

Denken of samen denken
 

Mijn stelling luidt:

Succes van veranderingsprocessen die samenhangen met de aanpak van hardnekkige problemen, staat of valt met de mate waarin de aard en omvattendheid van ons denken expliciet verandert.

Hoeveel we tegenwoordig ook kunnen, denken is iets waar we als mens maar weinig greep op hebben. Het gebeurt grotendeels onbewust en onbeheerst. Bij de meeste mensen leidt de vraag om eens “langzaam te denken” tot een grote intense en versnelde hersenactiviteit, op zoek naar een antwoord op de vraag hoe je dat doet. We kennen ook allemaal de ervaring dat antwoorden op sommige vragen plotseling opdoemen op malle momenten als op het toilet en onder de douche. Je blijkt aan zaken te denken als je denkt dat je er niet aan denkt. Veel dingen die je ooit met moeite hebt geleerd doe je later zonder erbij na te denken, sterker nog, het gaat fout als je dat doet.

Waar ik het in dit stuk over wil hebben is niet het soort denken dat te maken heeft met logica, patroonherkenning of het zoeken in het geheugen, maar vooral het soort denken dat sterk wordt bepaald door de cultuur waarin we leven. Het denken over vragen waarop geen eenduidig antwoord mogelijk is, maar denken dat leidt tot keuzen. Het is met name dit soort denken dat zich vrijwel altijd onder de oppervlakte van het bewustzijn afspeelt. In het kennismanagement wordt dit vaak “tacit knowledge” genoemd. Het gaat dan om zaken als:

• Routines en aanpakken die eerder hebben geholpen (ook het kennen van de grenzen van de eigen mogelijkheden: er zijn grenzen aan wat een overheid mag of kan)
• Eerdere patronen in het oplossen van stress-situaties (wanneer “escaleer” ik naar onze eigen variant van “het torentje” en hoe doe je dat dan ?)
• Gebruikelijke realistische definities van succes (wat meet ik en waar leg ik grenzen ? Betrek ik ook andere beleidsvelden in mijn definitie ?)
• Weten “hoe de hazen lopen”, wat werkt wel en niet in onze organisatie
• Het krachtenveld van de verwachtingen in onze omgeving waarin eventuele oplossingen moeten worden geïmplementeerd (Hoeveel kans is er dat A accepteert dat B op dit punt een veto uitspreekt ?)
• De aard van de onderlinge binding (wanneer isoleer ik me met een bepaald standpunt of gedrag, hoe zorg ik dat ik als speler aan het spel kan  blijven meedoen en serieus genomen word ?)
   

ls veel van dit soort denken onbewust gebeurt, is er of een crisis nodig om het aan de oppervlakte te brengen of een confrontatie met andersdenkenden. In je eentje reflecteren kan wat helpen, maar brengt je meestal niet zover. Dialoog als “de kunst van het samen denken” kan op een aantal manieren helpen:

• Elkaar bevragen op de manier waarop je het probleem definieert, je succes definieert, hoe je denkt dat veranderingen gaan en kunnen worden gestuurd en wat je in jouw rol wel en niet doet, kan leiden tot het je bewust worden van vanzelfsprekendheden en ze daarmee beïnvloedbaar maken.
  Het blijkt dat ook binnen homogene organisaties mensen vaak heel verschillend over dit soort dingen denken en dat ze allemaal op hun eigen manier coherent zijn en een beetje gelijk hebben. Het naast elkaar zien van alle invalshoeken “rekt het eigen denkraam op”. Dat gebeurt zeker wanneer je de confrontatie aandurft met mensen van buiten de eigen vertrouwde context en met andere belangen en achtergronden
• Veel denkpatronen komen voort uit eerder doorstane stress of afgewende dreiging. Op dat moment dat jouw (grotendeels onbewuste) inschatting van een situatie wordt gekleurd door herkenning van eerdere symptomen van naderende stress of dreiging is je denken defensief en sterk gekleurd door weerstand tegen wat je ziet aankomen. Ruimte vinden in het denken van anderen kan dat soort defensieve reactiepatronen sterk veranderen of wegnemen
• Veel denken is gebaseerd op niet geverifieerde beelden van anderen en de dilemma’s die daardoor worden opgeroepen. Veel dilemma’s doen zich voor als eendimensionale keuzen tussen strijdige verwachtingspatronen, terwijl in een meer open arena veel van dit soort dilemma’s op nieuwe dimensies oplosbaar blijken te zijn, of verschillende oplossingsvarianten succesvol naast elkaar kunnen bestaan.
   

“Dialoog” als “de kunst van het samen denken”
 

Dialoog wordt meestal gezien als de kunst van het goede gesprek en daarmee vereenzelvigd met een beschaafde gesprekstechniek die wederzijds begrip moet bevorderen en waarin geen plaats is voor harde conflicten en grote emoties. Een dergelijke definitie van (en behoefte aan) beschaafdheid leidt niet tot een goede dialoog.

Ik zou dialoog willen definiëren als een gesprek, waarin “samen denken” centraal staat en waarin:

De deelnemers blijven uitgaan van het belang van een gezamenlijke context, maar die gezamenlijkheid ook ter discussie stellen en eventueel opnieuw willen definiëren door ook de strijdpunten duidelijk te benoemen
De deelnemers met erkenning van en respect voor de verschillen in opvattingen die in de kamer zijn hun eigen denken en oordelen ter discussie stellen en de ook in emoties diep gewortelde overtuigingen daarachter willen laten toetsen
De deelnemers bestaande machtsverhoudingen en ongeschreven regels van het spel ter discussie stellen op zoek naar verhoudingen en regels die meer recht doen aan de situatie en dus ook machtsconflicten en onzekerheden niet uit de weg gaan, maar juist benutten.
 

Natuurlijk vergt “samen denken” een gesprek van een zekere kwaliteit, maar in zo’n gesprek moet dus ook ruimte zijn voor de scherpte van een conflict en sterk persoonlijk gekleurde uitingen van belangen of emoties. Een dialoog heeft immers met name zin als we nieuwe wegen moeten vinden uit een hardnekkig probleem waarmee grote belangen zijn gemoeid of wanneer we elkaar door tegenstellingen verlammen. Er staat dan nogal wat op het spel en er is grote druk tot handelen. Dan is “hitte in de kamer” ook nodig om zaken te expliciteren en te overstijgen.

Bovendien vraagt dialoog als kunst van het samen denken een aantal technieken en instrumenten om te voorkomen dat het goede gesprek ontaardt in een soort “groupthink” waarin de deelnemers elkaar bevestigen in onvoldoende getoetste beelden van de situatie, zichzelf en de andere spelers in het veld.

De kunst van het goede gesprek
 

Een goed gesprek is een gesprek, waarin een minimum aan expliciete en ongeschreven regels van het spel worden gevolgd. Dat is waar, maar als er veel op het spel staat wordt dat anders. Dan komen die regels en het leiderschap dat daarbij hoort ter discussie en dat is nodig om eruit te komen. Ik zie zo’n gesprek in vier fasen verlopen.

De eerste fase is de fase van de beleefdheid. We houden ons aan de regels van het spel en zetten niet al te veel op het spel. Het bestaande beleid en optreden blijft uitgangspunt en we veranderen er hoogstens kleine beetjes van. Er zijn echter altijd spelers die veel last hebben van een hardnekkig probleem en als er niet wat gebeurt kom je uit elk beleefd gesprek met lege handen. De sensatie van lege handen maakt dat je je steeds meer gaat vereenzelvigen met je deelbelang en steeds meer behoefte krijgt om bestaande regels en zekerheden ter discussie te stellen. Er ontstaan soms vijandbeelden en je gaat je afvragen of je op een andere plek in de organisatie niet beter uit de voeten kunt dan in de context waarin je nu moet opereren, met andere woorden, de context en de regels die erin gelden worden als knellend ervaren en komen ter discussie. De kerncompetentie van de deelnemers in deze fase is die van “optimaal het spel spelen en de marges benutten”.

De tweede fase is die van het conflict. De opgebouwde spanning rond de lege handen komt op tafel. Soms wachten mensen zo lang met handelen en bouwt zich zoveel op dat de actie kamikaze-achtige trekken kan krijgen. Wat vaak optreedt is dat als de één begint met de bestaande context en regels ter discussie stellen, dat er meer komen, maar dan met soms tegenstrijdige kenmerken. Het is een ongemakkelijke fase, waar we allemaal niet te lang in willen verkeren en dus accepteren we (te) vaak een gemakkelijke weg terug naar fase 1: een snel compromis, uitstel via nader onderzoek of zelfs verdeel- en heers-technieken. Het lege handen gevoel komt na verloop van tijd  weer terug en het spel begint opnieuw, maar dan vaak versterkt. Om tot een goede dialoog te komen is het de kunst om op dat moment de hitte in de kamer te zien als een kans om een bestaand patroon te doorbreken. De leider van het gesprek moet op dat moment uit de discussie stappen en proberen het gesprek in dat perspectief te plaatsen en uitnodigen tot een nader onderzoek van standpunten, liefst ter plekke, in de hitte. Dat is dan ook de belangrijkste kerncompetentie in deze fase: ”perspectief zien in de hitte zelf”

De derde fase is die van onderzoekende dialoog. We worden uitgenodigd om te blijven bij het eigen belang en eigen standpunt, maar om dat tegelijkertijd ter discussie te stellen en te laten bevragen. Dat betekent dat we onze oordelen over ons eigen gelijk en het ongelijk van de ander opschorten en ruimte maken voor een fair onderzoek naar de argumenten en achtergronden ervan. Het is in deze fase dat de kracht van dialoog als middel om onbewuste denkprocessen naar de oppervlakte te krijgen, dilemma’s in een ander licht te zien en eigen defensiemechanismen te onderkennen bij uitstek aan het daglicht treedt. De belangrijkste kerncompetentie in deze fase is dan ook “opschorten van het oordeel om de architectuur van het onzichtbare erachter te kunnen zien”

De vierde fase is die van de generatieve dialoog. Uit de herkenning van kracht en zwakte van veel van de mentale modellen die op tafel komen ontstaat vaak vanzelf de behoefte en ruimte om samen zowel nieuwe inhoudelijke inzichten te ontwerpen als om nieuwe regels van het spel te ontwikkelen om die nieuwe inzichten ook praktisch mogelijk te maken. In het cyclische proces van menselijk handelen en denken treedt daarna de eerste fase weer in werking, waarin het “nieuwe” weer het uitgangspunt wordt waarop we elkaar ontmoeten en blijven bevestigen, totdat nieuwe vormen van met lege handen staan zich ontwikkelen. De belangrijkste kerncompetentie in deze fase is het vermogen om ‘een nieuw handelingsperspectief te ontdekken in de veelheid van visies”

De belangrijkste eisen die aan de vaardigheid en de basishouding van de deelnemers aan het goede gesprek worden gesteld, worden vooral op de proef (en op prijs) gesteld in de laatste drie fasen. Het gaat kort samengevat in essentie om de volgende vier:

1. Initiëren en richting geven. Het gaat om het duidelijk je persoonlijke stem geven aan wat jij wilt zien gebeuren, wat jij belangrijk vindt en waarom. Dat het er bij jou toe doet en belangrijk is, dat je geen genoegen kunt nemen met wat er nu is, dat je meer ruimte wilt of wat dan ook.
2. Luisteren en bewust en openlijk participeren in de gedachtengang van de ander. Kijken of je de ander hebt begrepen, wat jij zou kunnen bijdragen aan wat de ander wilt, tot hoever, onder welke condities, de ander helpen om diens gedachtengang te vervolmaken en af te ronden, vooral door de juiste vragen te stellen.
3. Opponeren en met respect tegengas geven of corrigeren. Laten zien wat de kracht is van de huidige situatie en waar die kracht of coherentie ter discussie komt door wat de initiator wil. Duidelijk maken wat voor jou de grenzen zijn waarbinnen in ieder geval moet worden opgetreden.
4. De kwaliteit van het gesprek bewaken. Dit wordt vaak gezien als de taak van de voorzitter, maar is zeker in de hitte van de strijd of de worsteling van het onderzoek een verantwoordelijkheid voor alle deelnemers. Het gaat om het bewaken van het perspectief (leidt wat er nu gebeurt tot openingen of leidt het juist af of tot verharding ?) van de deelname van een ieder, van de wijze van omgaan met moeilijk onder woorden te brengen twijfel en weerstand. Het gaat om het vermogen om tegelijkertijd zowel intensief aanwezig te zijn als juist met enige afstand te kijken naar wat er gebeurt en dat aan de orde te stellen.

De kunst van het in kaart brengen van het denken
 

Ik wil hieronder wat soorten analysetechnieken kort aanstippen, die kunnen helpen om “groupthink” optimaal te voorkomen. De technieken kenmerken zich door een oplopende complexiteit.

Sociale dynamiek

Het gaat hier met name om het ontdekken van de dynamiek tussen de deelnemers aan het gesprek of de leden van de organisatie en nagaan wat daarvan de impact is op de uitkomst van het gesprek. Daarvoor is een aantal invalshoeken denkbaar. Drie voorbeelden:

Patronen in (de deelname in) het gesprek
Patronen in het elkaar al dan niet begrijpen
Patronen in onderlinge afhankelijkheden

Structurele analyse

Het laatste voorbeeld is een aardige overgang naar de tweede groep instrumenten, omdat veel van dat soort afhankelijkheden gedicteerd worden door structurele condities en onmogelijkheden.

Vanuit een bepaalde positie zijn er mogelijkheden en onmogelijkheden. We kunnen niet meer geld vrijmaken, we ontberen bevoegdheden en er zijn vaak “knoppen waar we gewoon niet bij kunnen”. We hebben geleerd te leven met onze beperkingen en daarvan optimaal gebruik te maken. Van politici wordt wel gezegd dat een probleem is opgelost als ze er een besluit over hebben genomen en er een grote mate van blindheid bestaat over de problemen om die besluiten ook uit te voeren. Gemeenten definiëren problemen en aanpakken heel anders dan het Rijk
Waar je zit en wat je kan en wilt bepaalt wat je ziet. Mensen filteren de gegevens die op hen afkomen voortdurend. Diensten nemen andere dingen waar dan de concernstaf en politici andere dingen dan beleidsambtenaren in dezelfde situatie. Voor Jantje met zijn hamer is alles een spijker. Wat voor de één economische vooruitgang is, is voor de ander een milieuprobleem.
Waar je zit bepaalt wat je voelt. Wat voor de één een boeiend probleem is, is voor de ander een kwestie van overleven en apaiseren van teleurgestelde of eisende omgevingen
In organisatiestructuren wordt vaak bewust gewerkt met elkaar corrigerende taakopdrachten (power/countervailing power) als het concern en diensten, wijken en sectoren, lijn- en project- of programmamanagement in het grote stedenbeleid. Partijen in een coalitie proberen elkaar in evenwicht te houden. Ook dit spel kleurt vaak standpunten, waarnemingen en gedrag.

Aspecten van mentale modellen

Mensen zijn vaak bewonderenswaardig coherent in hun visie op de wereld zowel in de relevantie ervan als in de consistentie waarmee de blinde vlekken erin elkaar in één persoon overlappen. Als mensen hun mond open doen in een moeilijke vergadering ligt hier vaak een heel samenhangend gebouw, waarin theorieën over inhoud en proces op elkaar kloppen, slechts gedeeltelijk uitgesproken of bewust en vaak met ook heel consequent dingen over het hoofd gezien op alle gebieden. Ik wil hier suggereren om bij het onderzoek van wat mensen willen en niet willen, van hun standpunten, altijd te vragen naar vier velden in hun mentale model :

Hun visie op de inhoud van het probleem (is het terrorisme dat we nu bestrijden een gevolg van geo-politieke problemen en met name gekleurd door de Palestijnse kwestie, een uiting van religieus fanatisme of met name een gevolg van de opportunistische westerse politiek in de regio ?)
Hun visie op hoe dingen veranderen in de organisatie of de samenleving als belonen, straffen, betrekken bij, voorbeeldgedrag, etc. (Lossen we het probleem op door de jongens en meisjes die zich nu schuldig maken aan terrorisme voor de rechter te brengen, het Talibanregime ten val te brengen of door economische en bestuurlijke steun via de VN ?)
Hun visie op succes: wanneer doen we het goed, hebben we iets wezenlijks bereikt ? (militair succes, het uitschakelen van Bin Laden of bestuurlijke stabiliteit in de regio ?)
Hun visie op wat je dan doet en wat niet  zoals wat hoort bij de rol van de overheid, van de ambtenaar, van de afdeling, wat werkt en wat werkt tegen je ? (Mogen we als Nederland terroristen uitleveren aan een land als Amerika waar nog de doodstraf wordt toegepast ?) 

Systeemdenken

Organisaties (eventueel ook in hun omgeving) zijn te zien als een conglomeraat van subsystemen die op elkaar reageren en waarbij het systeem probeert zichzelf in balans te houden. Op alle acties in subsystemen volgen dan ook altijd, meestal na enige vertraging) of versterkende of corrigerende reacties uit andere delen. Ik wil hier volstaan met verwijzen naar bijvoorbeeld Senge (De vijfde discipline) en drie voorbeelden noemen:

•  “Fixes that fail” Sleutelen aan symptomen maakt die symptomen sterker en weerbarstiger (Vormen van snijden in onkosten die de klanttevredenheid aantasten)
• “Limits to growth” Na verloop van tijd blijken de grenzen aan het succes en de groei en zak je wellicht zelfs door je lemen voeten
• “Shifting the burden” ofwel de verslavingslus. Van bepaalde vormen van symptoombehandeling kan je niet alleen zeggen dat de symptomen sterker worden, maar ook dat ze de fundamentele oplossing onbereikbaar maken bijvoorbeeld door de belangen die gemoeid zijn met de eerder opgebouwde maatregelen

Leiderschap rond dialoog en verandering

Dit betoog beoogt geen theorie te ontwikkelen over leiderschap, maar ik wil er wel een paar opmerkingen aan wijden. Naar mijn waarneming zijn er twee tendensen naarmate leiders dichter bij de top komen:

Steeds meer zaken in hun agenda zijn vragen waarop geen logisch en deskundig antwoord mogelijk is, maar vragen die uitnodigen tot keuzen waarvan onduidelijk is hoe ze zullen uitpakken. Moed, ethiek en het vermogen buiten de bestaande patronen te denken (of dat te stimuleren) worden steeds belangrijker
De druk van belanghebbenden op het maken van die keuzen wordt steeds groter en er komt steeds meer op het spel te staan. Die druk uit het krachtenveld om de leider heen zal in de meeste gevallen te maken hebben met het blijven varen van een voorspelbare koers.
 

Boven heb ik dialoog gedefinieerd als een vorm van samen denken, waarin de bestaande context, het leiderschap daarin en de regels van het spel ter discussie komen, niet om die context te verbreken (LTO-Nederland en de regering blijven in gesprek, maar posities en denken over landbouw en landbouwpolitiek komen fundamenteel aan de orde en dat leidt tot tijdelijke breuken in de normale gesprekspatronen) maar om die te vernieuwen en uit hardnekkige vicieuze cirkels te geraken.

Dergelijke processen vragen veel van leiders en met name op de bovengenoemde punten. Ze dienen ruimte te maken voor een andere manier van denken en hun eigen leiderschap kan daarbij ter discussie komen. Ook vraagt het van leiders om op cruciale punten ruimte te maken in het krachtenveld om zich heen en daarmee de druk te weerstaan of zelfs te laten oplopen.

Dat betekent dat het vermogen van leiders om de grenzen van hun legitimiteit op te zoeken (en ook geleidelijk te verleggen) bepalend is voor de kwaliteit van de uitkomst van een dialoog. Dialogische veranderingsprocessen veronderstellen dan ook een belangrijke rol van leiders in het toegroeien naar meer ruimte voor denken in grotere complexiteit en voor experimenten rond de mogelijke oplossingsrichtingen die buiten de bestaande orde liggen.